La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Situer le moment où la vente devient parfaite et distinguer ce qui crée le contrat de ce qui le prouve
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Suivre le parcours d'un accord de la signature à l'opposabilité (notification, dépôt TéléAccords, greffe)
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Décrire les 6 à 7 étapes types d'un pipeline de vente B2B
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Opposer le closing collaboratif au closing de pression et leurs effets à 24 mois
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Distinguer insatisfaction, réclamation et litige et leurs enjeux respectifs
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Distinguer la diversité (état) de l'inclusion (pratique) et comprendre leur articulation
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Distinguer les objectifs cognitif, affectif et conatif d'une campagne
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Retracer l'origine du concept de moment de vérité chez Carlzon et SAS
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Cartographier l'écart culturel avec les grilles de Hofstede, Hall et Trompenaars
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer la procrastination (report irrationnel avec malaise) de la paresse et du repos choisi
Identifier les quatre familles de facteurs qui expliquent une décision d'achat et les traces observables qu'elles laissent
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Distinguer indicateurs avancés et indicateurs de résultat dans le pilotage commercial
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir l'attribution et la distinguer de la simple mesure des conversions
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
