Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Identifier les quatre fonctions d'un contrat de partenariat : engagements, répartition des risques, prévention des litiges et preuve
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Distinguer le fond, la forme et l'émotion dans une intervention orale
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Caractériser la promotion par ses trois traits : durée limitée, avantage, résultat immédiat
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Définir la marque personnelle comme la perception qu'ont les autres de votre profil professionnel
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Distinguer indicateurs avancés et indicateurs de résultat dans le pilotage commercial
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les trois décisions du plan média : choix des médias, calendrier, répartition budgétaire
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Expliquer le couplage neuronal qui distingue le récit de l'argument
Définir la publicité digitale et la situer comme levier « payé » du modèle POEM
Dérouler la démarche STP (Segmentation, Targeting, Positioning) de Kotler sur un projet de création
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Distinguer earned media et publicité par le critère du contrôle
Chiffrer l'impact économique de la rétention sur les profits et le panier moyen
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Définir la résilience comme processus dynamique de reconstruction, non comme invulnérabilité
Distinguer conflit, différend et litige selon leur objet et leur portée juridique
Distinguer médiation, conciliation et arbitrage managérial
Définir un biais cognitif comme une déviation systématique et prévisible du raisonnement
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Définir la marque comme ensemble de signes et de perceptions
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Distinguer l'écoute client permanente et multicanale des études de marché ponctuelles
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Distinguer le système d'information du système informatique et situer la responsabilité de chacun dans sa protection
Définir le télémarketing et sa spécificité d'interaction humaine synchrone
Définir le pacte d'associés comme contrat organisant les relations entre associés
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Qualifier l'éthique d'une tactique avec les critères de transparence, réversibilité et réputation
Structurer un appel de prospection selon les 4 phases du CROC
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Définir la trésorerie comme l'argent immédiatement disponible et distinguer rentabilité et liquidité
Expliquer pourquoi le message envoyé n'est pas toujours le message reçu
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Nommer les quatre cercles de l'ikigai et leur intersection idéale
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Distinguer le conflit d'idées (moteur) du conflit de personnes (destructeur)
Expliquer le principe fondateur de GTD : externaliser ses engagements pour libérer l'esprit
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
