Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Définir la RSE selon la Commission européenne et ses trois dimensions
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Définir la marque personnelle comme la perception qu'ont les autres de votre profil professionnel
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Distinguer les trois modalités d'augmentation de capital (apports nouveaux, incorporation de réserves, conversion de dettes) et leurs effets respectifs sur le bilan
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Énoncer le principe de non-discrimination de l'article L1132-1 et ses 25 critères protégés
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Nommer les quatre cercles de l'ikigai et leur intersection idéale
Définir la posture professionnelle comme traduction concrète du savoir-être
Expliquer l'objectif de l'entretien d'évaluation et la posture d'écoute à adopter (questions ouvertes, reformulation)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Expliquer pourquoi le message envoyé n'est pas toujours le message reçu
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Interpréter correctement la règle de Mehrabian (7 % - 38 % - 55 %) et ses conditions d'application
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Définir la gamification et la distinguer du serious game et de l'advergame
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Distinguer et articuler les trois piliers de la rhétorique d'Aristote (logos, pathos, ethos)
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Distinguer la fiche de poste (le travail) du profil (la personne).
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Distinguer un indicateur, un ratio et un KPI
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Reconnaître les trois éléments (surprise, urgence, enjeu) qui définissent une crise
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Distinguer les trois formes de vente directe : individuelle, en réunion, en réseau multiniveau.
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Définir un conflit et le distinguer d'un simple problème ou désaccord
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Connaître les cinq styles de gestion des conflits de Thomas-Kilmann
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Maîtriser la règle des 4×20 pour réussir une prise de contact structurée
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir le mailing postal et le positionner dans l'écosystème du marketing direct
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
