Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Connaître les cinq leviers de développement d'un référencement (visites, assortiment, stocks, animation, relation)
Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Distinguer densification et extension du maillage territorial et leurs risques respectifs
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Connaître la règle des 5 B et les trois formes de merchandising (organisation, gestion, séduction)
Distinguer les trois formes du marchandisage et vérifier les six conditions cumulatives de la règle des 6 B
Appliquer la règle des 6 B de Kepner à l'implantation d'un rayon
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Définir la RSE comme intégration volontaire des enjeux sociaux et environnementaux au-delà des obligations légales
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer les trois formes de vente directe : individuelle, en réunion, en réseau multiniveau.
Distinguer les rôles de l'ANC et de l'IASB et connaître le périmètre exact d'application obligatoire des IFRS
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Comprendre le passage de la balance après inventaire aux trois documents de synthèse et appliquer le contrôle réflexe du résultat par deux voies
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Définir la croissance économique et la mesurer par le PIB en volume
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Identifier les profils et les moments propices au recrutement de nouveaux vendeurs.
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer les trois grandes familles de commerce en réseau : intégré, associé et contractuel
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Mettre en place un suivi post-vente structuré (mise en route, satisfaction, réclamations)
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Reconstituer la hiérarchie des sources du droit comptable, du règlement européen à la doctrine de l'ANC
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Restituer les 4P de McCarthy (1960) et expliquer leur interdépendance en système
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Définir la landing page comme une page dédiée à une conversion unique
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Nommer et ordonner les quatre niveaux d'engagement du modèle ICAP
Dérouler les six étapes de l'entretien de vente conseil
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Définir un tag, un TMS et le rôle de Google Tag Manager
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Définir la mondialisation dans ses dimensions commerciale, productive, financière et culturelle
Comprendre pourquoi le management de réseau repose sur la relation plutôt que sur l'autorité hiérarchique.
Distinguer marketing transactionnel et marketing relationnel
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Comprendre la complémentarité et le rapport de force entre producteur et distributeur
Distinguer la logique entrepreneuriale (créer, innover, risquer) de la logique managériale (allouer, organiser, optimiser)
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Comprendre pourquoi l'animation collective est indispensable pour des forces de vente indépendantes et dispersées.
Raisonner en tunnel de conversion et situer chaque action (attirer, convertir, fidéliser)
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Tenir un dossier du personnel complet et conforme au RGPD
Analyser l'environnement économique d'une unité commerciale avec la méthode PESTEL
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Distinguer les techniques d'animation fondées sur l'essai (démonstration, dégustation, échantillon)
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Différencier zone isochrone et zone isométrique
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Distinguer communication commerciale et communication institutionnelle
Calculer et interpréter la distribution numérique (DN) et la distribution valeur (DV)
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Construire le tableau des neuf soldes intermédiaires de gestion en respectant l'ordre de la cascade
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Distinguer les cinq niveaux d'adaptation produit, du packaging à la conception sur mesure
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Définir le social commerce et le principe de réduction de friction
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Appliquer la matrice d'Eisenhower pour distinguer urgent et important
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Distinguer la fiche de poste (le travail) du profil (la personne).
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Recenser les grands domaines juridiques du webmarketing
Distinguer l'important de l'urgent dans la gestion d'un emploi du temps de manager
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Définir la vente directe et la distinguer du commerce traditionnel et de l'e-commerce.
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Distinguer les conditions de validité d'un contrat de vente et les vices du consentement
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Distinguer la capacité d'autofinancement du résultat de l'exercice et de la trésorerie
Distinguer donnée, information, indicateur et KPI
Opposer les logiques transactionnelle et relationnelle du marketing
Distinguer consommateur potentiel, prospect et client dans le parcours de prospection.
Adopter le point de vue de la cible plutôt que celui de l'annonceur
Segmenter une clientèle selon les grandes familles de critères
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Distinguer satisfaction, fidélité comportementale et fidélité attitudinale
Définir l'économie sociale et solidaire (ESS) et l'entrepreneuriat social, et les distinguer
Définir le rôle de la copy strategy comme charnière entre stratégie et création
Dérouler une cascade de prix complète du prix tarif au prix triple net
Choisir le format d'évènement commercial adapté à l'objectif poursuivi (salon, animation, portes ouvertes...)
Distinguer les médias payés, possédés et gagnés selon le mode de présence de la marque
Expliquer pourquoi l'homogénéité protège la valeur de la marque comme un actif partagé
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Définir l'hygiène numérique comme un usage choisi plutôt que subi
Expliquer le paiement fractionné et la neutralité de la TVA pour l'entreprise, en distinguant le résultat de la trésorerie
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Distinguer l'état d'esprit fixe de l'état d'esprit de développement selon Dweck
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Décrire le cycle de vie d'un document, de sa création à son sort final
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Construire une proposition de valeur employeur (EVP) fidèle à la réalité de l'entreprise
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
