La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Expliquer l'objectif de l'entretien d'évaluation et la posture d'écoute à adopter (questions ouvertes, reformulation)
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Préparer un entretien de recrutement : relecture du CV, questions ciblées, grille d'évaluation.
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Énoncer le principe de non-discrimination de l'article L1132-1 et ses 25 critères protégés
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Définir la posture professionnelle comme traduction concrète du savoir-être
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer la fiche de poste (le travail) du profil (la personne).
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Maîtriser les 7 étapes du processus de recrutement
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Nommer les quatre piliers du capital de marque selon Aaker
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Comprendre pourquoi le management de réseau repose sur la relation plutôt que sur l'autorité hiérarchique.
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Définir la gamification et la distinguer du serious game et de l'advergame
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Distinguer les 7 étapes du processus de recrutement, du besoin à l'intégration
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Distinguer un indicateur, un ratio et un KPI
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Définir un biais cognitif comme une déviation systématique et prévisible du raisonnement
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Maîtriser la règle des 4×20 pour réussir une prise de contact structurée
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer les quatre spécificités des services selon Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985)
Qualifier une relation de travail par le faisceau d’indices plutôt que par l’intitulé du contrat
Distinguer précisément les notions de canal, de circuit et de réseau de distribution
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Distinguer indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur les trois domaines : commercial, financier, humain
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Définir le périmètre du coût de recrutement, du besoin à la pleine autonomie
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Distinguer clairement non-discrimination, diversité et inclusion
Distinguer recherche ponctuelle et veille permanente selon les quatre domaines du besoin d'information
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Mettre en place un suivi post-vente structuré (mise en route, satisfaction, réclamations)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Exprimer un besoin d'achat dans un cahier des charges
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Définir le data marketing et l'opposer au marketing fondé sur l'intuition
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Identifier les trois grandes mutations du travail : déterritorialisation, plateformes, flexibilisation
Choisir le format d'évènement commercial adapté à l'objectif poursuivi (salon, animation, portes ouvertes...)
Distinguer concertation et négociation collective dans le dialogue social
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir l'intelligence collective comme une émergence, non une simple addition
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Distinguer régularité, sincérité et image fidèle et les relier aux assertions de la norme NEP 500
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Identifier les trois éléments constitutifs de la relation de travail : prestation, rémunération, subordination
Situer une équipe dans les étapes de la dynamique de groupe de Tuckman
Identifier les trois niveaux de management : stratégique, tactique, opérationnel
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Cartographier les 6 domaines d'une politique RH mature
Interpréter correctement la règle de Mehrabian (7 % - 38 % - 55 %) et ses conditions d'application
Définir le télémarketing et sa spécificité d'interaction humaine synchrone
Distinguer les quatre logiques de l’entrée — déclarer, inscrire, affilier, informer — et leurs calendriers respectifs
Déclencher le bon niveau de réponse par l'escalade réversible plutôt que par excès de prudence
