Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Distinguer les trois familles de KPI : activité, performance commerciale, expérience
Distinguer précisément une donnée, un indicateur et un KPI
Distinguer indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur les trois domaines : commercial, financier, humain
Calculer et interpréter la distribution numérique (DN) et la distribution valeur (DV)
Distinguer le triangle qualité-coût-délai des indices EVM
Situer l'origine légale du décret tertiaire (loi ELAN 2018, décret 2019, arrêté méthode 2020)
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Distinguer les indicateurs de vanité des indicateurs actionnables
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Comprendre le rôle du web analytics (GA4) et lire un tableau de bord de site e-commerce
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Construire une fiche de coût standard composant par composant, quantité standard et prix standard
Distinguer indicateurs avancés et indicateurs de résultat dans le pilotage commercial
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Distinguer un tableau de bord d'une simple collection de graphiques
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Distinguer un bon KPI d'un mauvais grâce à ses symptômes concrets (flou, non actionnable, calcul variable)
Formuler l'objectif et la décision à éclairer avant de choisir le moindre chiffre
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Distinguer proportion, variation en pourcentage et point de pourcentage
Choisir le type de graphique adapté à chaque message (évolution, comparaison, proportion, relation, distribution)
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Justifier la combinaison d'indicateurs de perception et de comportement
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
Distinguer une prévision d'un budget et situer les trois temps de la démarche budgétaire
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Définir la RSE comme intégration volontaire des enjeux sociaux et environnementaux au-delà des obligations légales
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Définir l'affiliation comme un partenariat rémunéré à la performance
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Nommer les 4 types de questions Situation, Problem, Implication, Need-payoff
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Distinguer les e-mails promotionnel, relationnel et transactionnel
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Différencier le reporting (remontée des données) et le benchmarking (comparaison des données)
Retracer l'origine du concept de moment de vérité chez Carlzon et SAS
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Construire un tableau de bord d'unité commerciale avec des indicateurs pertinents
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Définir la relation d'agence et distinguer le principal de l'agent
Exprimer un besoin d'achat dans un cahier des charges
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Distinguer brand podcast et sponsoring, et choisir la voie adaptée à un objectif de marque
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Situer le site web comme média owned au cœur de l'écosystème digital
Distinguer un indicateur, un ratio et un KPI
Distinguer convention et accord collectif dans la hiérarchie des normes
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Expliquer la satisfaction via le modèle de disconfirmation des attentes d'Oliver
Distinguer animation commerciale, promotion des ventes et merchandising
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Distinguer les trois composantes de la rémunération globale (fixe, variable, périphériques)
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Distinguer les canaux synchrones et asynchrones et choisir le bon canal selon le moment de la relation
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Définir le système d'information comme un ensemble organisé de ressources (données, logiciels, matériels, personnes, procédures)
Appliquer la règle des 6 B de Kepner à l'implantation d'un rayon
Définir le marketing d'influence et le situer dans les médias gagnés du modèle POEM
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Distinguer concertation et négociation collective dans le dialogue social
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Calculer la CLV d'un client avec la formule simplifiée en contexte SaaS ou e-commerce
Définir la publicité digitale et la situer comme levier « payé » du modèle POEM
Définir la gamification et la distinguer du serious game et de l'advergame
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Distinguer les objectifs cognitif, affectif et conatif d'une action de communication
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Expliquer pourquoi la vidéo domine la consommation et les algorithmes
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Définir la landing page comme une page dédiée à une conversion unique
Distinguer les registres verbal et para-verbal et compenser l'absence de langage du corps
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Définir le community management et ses objectifs (notoriété, engagement, relation, vente)
Définir un tag, un TMS et le rôle de Google Tag Manager
Comparer le coût et la scalabilité du cold email face au téléphone
Comprendre la complémentarité et le rapport de force entre producteur et distributeur
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Définir le ROI marketing et situer les quatre métriques qui composent son écosystème
Cartographier les 6 domaines d'une politique RH mature
Distinguer donnée, information, indicateur et KPI
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Définir le mailing postal et le positionner dans l'écosystème du marketing direct
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Distinguer un marché privé d'un marché public et leurs cadres juridiques respectifs
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Distinguer l'animation quotidienne (socle) de la stimulation ponctuelle (challenges)
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Organiser son temps de vendeur indépendant par des objectifs chiffrés et un planning hebdomadaire.
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Distinguer les trois niveaux du compte de résultat (exploitation, financier, exceptionnel)
Définir l'intelligence collective comme une émergence, non une simple addition
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Décomposer le capital client en quatre volets (valeur, image/notoriété, e-réputation, expérience)
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
