Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Identifier les quatre fonctions d'un contrat de partenariat : engagements, répartition des risques, prévention des litiges et preuve
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Distinguer le fond, la forme et l'émotion dans une intervention orale
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Caractériser la promotion par ses trois traits : durée limitée, avantage, résultat immédiat
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Définir la marque personnelle comme la perception qu'ont les autres de votre profil professionnel
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Distinguer indicateurs avancés et indicateurs de résultat dans le pilotage commercial
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
