La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Distinguer les quatre formes d'emprunt qui exigent une citation (citation, paraphrase, résumé, idée)
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
