La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Distinguer les quatre formes d'emprunt qui exigent une citation (citation, paraphrase, résumé, idée)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Identifier les quatre familles de facteurs qui expliquent une décision d'achat et les traces observables qu'elles laissent
Expliquer pourquoi le prix est la seule variable du mix générant du revenu
