La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Distinguer demande indépendante (produit fini) et demande dépendante (composants)
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer la diversité (état) de l'inclusion (pratique) et comprendre leur articulation
Distinguer personne physique et personne morale, et la notion de patrimoine séparé
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Distinguer concertation et négociation collective dans le dialogue social
Distinguer convention et accord collectif dans la hiérarchie des normes
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Définir la relation d'agence et distinguer le principal de l'agent
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Énoncer le principe de non-discrimination de l'article L1132-1 et ses 25 critères protégés
Définir l'intelligence collective comme une émergence, non une simple addition
