Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Expliquer pourquoi le stock est à la fois indispensable et coûteux
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Distinguer une métrique actionnable d'une métrique de vanité
Décrire la structure de la 8D en trois phases : réagir, corriger, pérenniser
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
