Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Décliner un positionnement en décisions commerciales concrètes
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer un tableau de bord d'une simple collection de graphiques
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer un bon KPI d'un mauvais grâce à ses symptômes concrets (flou, non actionnable, calcul variable)
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Qualifier l'éthique d'une tactique avec les critères de transparence, réversibilité et réputation
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Distinguer les cinq niveaux d'adaptation produit, du packaging à la conception sur mesure
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
