Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Expliquer la force obligatoire du contrat et le principe pacta sunt servanda
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Comprendre la complémentarité et le rapport de force entre producteur et distributeur
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer l'animation quotidienne (socle) de la stimulation ponctuelle (challenges)
Définir le contrat comme accord de volontés créant des obligations
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Comprendre les sources structurelles de tension entre producteurs et distributeurs
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Identifier les quatre fonctions d'un contrat de partenariat : engagements, répartition des risques, prévention des litiges et preuve
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer les mécanismes de rémunération variable individuels et collectifs
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Distinguer le fond, la forme et l'émotion dans une intervention orale
Comprendre pourquoi l'animation collective est indispensable pour des forces de vente indépendantes et dispersées.
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Caractériser la promotion par ses trois traits : durée limitée, avantage, résultat immédiat
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Comprendre pourquoi le management de réseau repose sur la relation plutôt que sur l'autorité hiérarchique.
