La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer les quatre formes d'emprunt qui exigent une citation (citation, paraphrase, résumé, idée)
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Cartographier l'écart culturel avec les grilles de Hofstede, Hall et Trompenaars
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Comprendre pourquoi l'attente perçue dépend de l'incertitude autant que de la durée (Maister, 1985)
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Définir la culture comme programmation mentale collective et en distinguer les quatre couches
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Expliquer les trois propriétés économiques du numérique et leurs conséquences sur la fixation du prix
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer les trois usages légitimes du tableur de l'usage à proscrire, faire du classeur le registre officiel de gestion
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Définir la relation d'agence et distinguer le principal de l'agent
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Expliquer pourquoi le choix du statut juridique est une décision stratégique
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Distinguer le système d'information du système informatique et situer la responsabilité de chacun dans sa protection
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
