La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer les coûts fixes (charges de structure) des coûts variables selon leur comportement face à l'activité
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Différencier le reporting (remontée des données) et le benchmarking (comparaison des données)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Expliquer pourquoi l'homogénéité protège la valeur de la marque comme un actif partagé
Identifier les trois ingrédients de l'économie numérique
Définir le RGPD, son périmètre européen et le rôle de la CNIL
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer les quatre enjeux de la traçabilité : qualité, rappel, anti-contrefaçon, réglementation
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Construire un tableau de bord par la méthode OVAR : mission, facteurs clés de succès, objectifs, variables d'action, indicateurs
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Identifier une donnée personnelle et la base légale qui autorise son traitement
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
