La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Distinguer la capacité d'autofinancement du résultat de l'exercice et de la trésorerie
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Expliquer pourquoi le marché ne fonctionne pas parfaitement en toutes circonstances
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Distinguer un investissement d'une charge et chiffrer le besoin de financement initial
Distinguer le coût moyen (coût de revient complet unitaire) du coût marginal et identifier leur domaine d'usage légitime
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Distinguer le contrôle de gestion de la comptabilité financière selon quatre critères (finalité, destinataire, normalisation, périodicité)
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer le tableau des flux de trésorerie et le tableau de financement
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Construire la première partie du tableau (emplois stables / ressources durables)
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Expliquer pourquoi la déformation de la structure des charges rend les clés volumiques traditionnelles trompeuses
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Choisir la base de comparaison pertinente (temporelle, sectorielle) pour chaque ratio
Distinguer demande indépendante (produit fini) et demande dépendante (composants)
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer un marché privé d'un marché public et leurs cadres juridiques respectifs
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Identifier les trois conditions de validité d'un contrat de vente (consentement, capacité, contenu licite)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Distinguer la logique entrepreneuriale (créer, innover, risquer) de la logique managériale (allouer, organiser, optimiser)
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Définir la RSE comme intégration volontaire des enjeux sociaux et environnementaux au-delà des obligations légales
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer l'IA faible de l'IA forte et situer l'état actuel de la technologie
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Ajuster une série de ventes par la méthode des moindres carrés et calculer un R²
Situer un document commercial dans le cycle d'achat ou le cycle de vente
Définir la rareté et le coût d'opportunité comme fondements des choix économiques
Construire un compte de résultat différentiel et calculer la marge sur coût variable en valeur, en unitaire et en taux
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
