La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Distinguer les trois niveaux du compte de résultat (exploitation, financier, exceptionnel)
Ajuster une série de ventes par la méthode des moindres carrés et calculer un R²
Dérouler une cascade de prix complète du prix tarif au prix triple net
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Choisir le type de graphique adapté à chaque message (évolution, comparaison, proportion, relation, distribution)
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Définir précisément ce qu'est un référencement et ses limites (autorisation, pas garantie de commande)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Distinguer les trois temps de la démarche budgétaire (prévoir, budgétiser, contrôler)
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Distinguer les cinq niveaux d'adaptation produit, du packaging à la conception sur mesure
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Comprendre le passage de la balance après inventaire aux trois documents de synthèse et appliquer le contrôle réflexe du résultat par deux voies
Distinguer le modèle prédictif (cascade, cycle en V) du modèle agile
Reconstituer la chaîne documentaire complète, du devis au règlement, dans les deux cycles client et fournisseur
Enregistrer une vente selon le schéma de base (411 / 70x / 4457)
Identifier les grands niveaux d'un bulletin de paie et leur usage respectif
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Décrire la cascade de la paie, du salaire brut au net payé, étape par étape
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Distinguer devis, bon de commande, bon de livraison, facture et avoir
Qualifier une relation de travail par le faisceau d’indices plutôt que par l’intitulé du contrat
Construire un compte de résultat différentiel et calculer la marge sur coût variable en valeur, en unitaire et en taux
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Construire le tableau des neuf soldes intermédiaires de gestion en respectant l'ordre de la cascade
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Reconnaître une objection comme un signal d'engagement plutôt qu'un refus
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Convertir des budgets amont exprimés en droits constatés et hors taxes en flux de trésorerie TTC datés
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Distinguer la reprise d'un fonds de commerce (asset deal) de la reprise des titres (share deal)
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Identifier les quatre défauts du tableur employé comme base de données (redondance, anomalies)
Construire une fiche de coût standard unitaire (matière, main-d'œuvre, charges indirectes)
