La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Dimensionner un plan d'aménagement sur le pic d'occupation simultanée mesuré par quartier d'équipe, et non sur une moyenne
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Connaître les cinq styles de gestion des conflits de Thomas-Kilmann
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Distinguer information quantitative/qualitative et interne/externe
Reconnaître l'accueil en milieu de santé comme un soin à part entière conditionnant la prise en charge
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
