La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Construire un tableau de bord par la méthode OVAR : mission, facteurs clés de succès, objectifs, variables d'action, indicateurs
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Distinguer les quatre types de conflit (cognitif, affectif, structurel, de valeurs)
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Nommer les 5 dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni dans l'ordre
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer pourquoi le message envoyé n'est pas toujours le message reçu
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Retracer l'origine de la Process Communication (Kahler, 1978, NASA)
Distinguer le comportement déclaré du comportement réellement observé
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
