La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Expliquer l'objectif de l'entretien d'évaluation et la posture d'écoute à adopter (questions ouvertes, reformulation)
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Préparer un entretien de recrutement : relecture du CV, questions ciblées, grille d'évaluation.
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Énoncer le principe de non-discrimination de l'article L1132-1 et ses 25 critères protégés
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Définir la posture professionnelle comme traduction concrète du savoir-être
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer la fiche de poste (le travail) du profil (la personne).
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Maîtriser les 7 étapes du processus de recrutement
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Nommer les quatre piliers du capital de marque selon Aaker
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
