La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Définir le rôle de la copy strategy comme charnière entre stratégie et création
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Distinguer le service de base (cœur) des huit pétales qui l'entourent
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Identifier les quatre facteurs qui déterminent un prix de vente (coûts, demande, concurrence, loi)
Expliquer pourquoi le prix est la seule variable du mix générant du revenu
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Définir le Serviscape comme environnement physique du service (Bitner, 1992)
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Traduire les objectifs de recherche d'un brief en thèmes puis en questions au bon format
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
