La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Définir le CRO comme l'optimisation du taux de conversion du trafic déjà présent
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Définir le risque par sa probabilité et sa gravité
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Distinguer un projet d'une activité courante et identifier la triple contrainte délai-coût-qualité
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Distinguer régularité, sincérité et image fidèle et les relier aux assertions de la norme NEP 500
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Évaluer le coût caché réel d'une réunion improductive
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Définir les RPS et expliquer leur caractère multifactoriel
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Expliquer la satisfaction via le modèle de disconfirmation des attentes d'Oliver
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
