La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Distinguer un projet d'une activité courante et identifier la triple contrainte délai-coût-qualité
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Qualifier l'éthique d'une tactique avec les critères de transparence, réversibilité et réputation
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Distinguer et articuler les trois piliers de la rhétorique d'Aristote (logos, pathos, ethos)
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Calculer un DSO par la méthode comptable et par la méthode d'épuisement, puis le comparer au DSO théorique pour séparer le retard récupérable du délai contractuel
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Analyser l'environnement économique d'une unité commerciale avec la méthode PESTEL
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Expliquer pourquoi le choix du statut juridique est une décision stratégique
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
