Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer information quantitative/qualitative et interne/externe
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Définir le système d'information comme un ensemble organisé de ressources (données, logiciels, matériels, personnes, procédures)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Distinguer indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur les trois domaines : commercial, financier, humain
Identifier les trois ingrédients de l'économie numérique
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Définir la RSE comme intégration volontaire des enjeux sociaux et environnementaux au-delà des obligations légales
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Dérouler la démarche STP (Segmentation, Targeting, Positioning) de Kotler sur un projet de création
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Construire la première partie du tableau (emplois stables / ressources durables)
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Distinguer une prévision d'un budget et situer les trois temps de la démarche budgétaire
Définir l'hygiène numérique comme un usage choisi plutôt que subi
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Construire le bilan fonctionnel à partir du bilan comptable, en valeurs brutes
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Identifier les trois niveaux de management : stratégique, tactique, opérationnel
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
Distinguer concertation et négociation collective dans le dialogue social
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
