Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer la procrastination (report irrationnel avec malaise) de la paresse et du repos choisi
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Décrire les 6 à 7 étapes types d'un pipeline de vente B2B
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Distinguer indicateurs avancés et indicateurs de résultat dans le pilotage commercial
Suivre le parcours d'un accord de la signature à l'opposabilité (notification, dépôt TéléAccords, greffe)
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Opposer le closing collaboratif au closing de pression et leurs effets à 24 mois
Situer le moment où la vente devient parfaite et distinguer ce qui crée le contrat de ce qui le prouve
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir l'attribution et la distinguer de la simple mesure des conversions
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Distinguer insatisfaction, réclamation et litige et leurs enjeux respectifs
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Nommer les 4 types de questions Situation, Problem, Implication, Need-payoff
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Définir le yield management à partir de la formule de Kimes (1989) et distinguer maximisation du revenu total et du prix unitaire
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Expliquer le modèle Predictable Revenue et la séparation SDR / AE
Évaluer le coût caché réel d'une réunion improductive
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Distinguer les objectifs cognitif, affectif et conatif d'une campagne
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Expliquer le principe déclencheur-condition-action du marketing automation
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Expliquer le principe de la vente inversée de Sandler
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Distinguer la diversité (état) de l'inclusion (pratique) et comprendre leur articulation
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Opposer les logiques transactionnelle et relationnelle du marketing
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Distinguer convention et accord collectif dans la hiérarchie des normes
Distinguer une métrique actionnable d'une métrique de vanité
