La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Distinguer les trois formes du marchandisage et vérifier les six conditions cumulatives de la règle des 6 B
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Distinguer les cinq niveaux d'adaptation produit, du packaging à la conception sur mesure
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Cartographier les 6 domaines d'une politique RH mature
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Définir la culture comme programmation mentale collective et en distinguer les quatre couches
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Définir le rôle de la copy strategy comme charnière entre stratégie et création
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Distinguer précisément les notions de canal, de circuit et de réseau de distribution
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir l'hygiène numérique comme un usage choisi plutôt que subi
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Opposer les logiques transactionnelle et relationnelle du marketing
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Expliquer le paiement fractionné et la neutralité de la TVA pour l'entreprise, en distinguant le résultat de la trésorerie
