Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Calculer un DSO par la méthode comptable et par la méthode d'épuisement, puis le comparer au DSO théorique pour séparer le retard récupérable du délai contractuel
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Définir les RPS et expliquer leur caractère multifactoriel
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Qualifier une faute simple, grave ou lourde selon ses conséquences juridiques
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Distinguer les quatre types de conflit (cognitif, affectif, structurel, de valeurs)
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Décrire la structure de la 8D en trois phases : réagir, corriger, pérenniser
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Distinguer earned media et publicité par le critère du contrôle
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Définir les trois indicateurs de l'analyse RFM : Récence, Fréquence, Montant
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Retracer l'origine du concept de moment de vérité chez Carlzon et SAS
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
