Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Construire un tableau de bord d'unité commerciale avec des indicateurs pertinents
Construire une fiche de coût standard unitaire (matière, main-d'œuvre, charges indirectes)
Identifier l'état du Moi (Parent, Adulte, Enfant) d'un interlocuteur
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Construire la cascade coût d'achat → coût de production → coût de revient en respectant les quantités achetées, produites et vendues
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Comprendre le rôle du web analytics (GA4) et lire un tableau de bord de site e-commerce
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Construire une fiche de coût standard composant par composant, quantité standard et prix standard
Construire le tableau des neuf soldes intermédiaires de gestion en respectant l'ordre de la cascade
Définir les trois indicateurs de l'analyse RFM : Récence, Fréquence, Montant
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer les coûts fixes (charges de structure) des coûts variables selon leur comportement face à l'activité
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Déterminer le capital investi d'un projet (prix, frais accessoires, besoin en fonds de roulement initial)
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Formuler l'objectif et la décision à éclairer avant de choisir le moindre chiffre
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer la logique du qualitatif (comprendre le « pourquoi ») de celle du quantitatif (mesurer le « combien »)
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer l'IA faible de l'IA forte et situer l'état actuel de la technologie
Définir un conflit et le distinguer d'un simple problème ou désaccord
Distinguer l'écoute client permanente et multicanale des études de marché ponctuelles
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer le fond, la forme et l'émotion dans une intervention orale
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Expliquer pourquoi la déformation de la structure des charges rend les clés volumiques traditionnelles trompeuses
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Connaître les cinq leviers de développement d'un référencement (visites, assortiment, stocks, animation, relation)
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Expliquer pourquoi l'offre de travail émane des ménages et la demande des entreprises
Distinguer étude documentaire et étude terrain, qualitative et quantitative
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Expliquer la satisfaction via le modèle de disconfirmation des attentes d'Oliver
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Distinguer les trois usages légitimes du tableur de l'usage à proscrire, faire du classeur le registre officiel de gestion
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Concevoir une animation en trois temps : avant (préparation), pendant (jour J), après (évaluation)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Expliquer le principe de la partie double et la logique emploi / ressource
Retracer l'origine de la Process Communication (Kahler, 1978, NASA)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Analyser l'environnement économique d'une unité commerciale avec la méthode PESTEL
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Situer le site web comme média owned au cœur de l'écosystème digital
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Qualifier une réclamation selon son type et sa cause
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
