Distinguer l'animation quotidienne (socle) de la stimulation ponctuelle (challenges)
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire un plan de communication de projet en identifiant cibles, messages et canaux
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Comprendre pourquoi le management de réseau repose sur la relation plutôt que sur l'autorité hiérarchique.
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Situer une équipe dans les étapes de la dynamique de groupe de Tuckman
Identifier les principaux types de réunion et adapter l'animation à chacun
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Distinguer et articuler les trois piliers de la rhétorique d'Aristote (logos, pathos, ethos)
Appliquer la matrice d'Eisenhower pour distinguer urgent et important
Distinguer échanges synchrones et asynchrones et choisir le bon canal
Choisir le format d'évènement commercial adapté à l'objectif poursuivi (salon, animation, portes ouvertes...)
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Choisir l'outil collaboratif adapté selon que l'échange est synchrone ou asynchrone
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Comprendre pourquoi l'animation collective est indispensable pour des forces de vente indépendantes et dispersées.
Identifier les trois grandes mutations du travail : déterritorialisation, plateformes, flexibilisation
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Choisir des techniques d'animation adaptées à l'objectif et à la cible (essai, prix/jeu, digital)
Concevoir une animation en trois temps : avant (préparation), pendant (jour J), après (évaluation)
Distinguer animation commerciale, promotion des ventes et merchandising
Évaluer le coût caché réel d'une réunion improductive
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Distinguer les trois formes de vente directe : individuelle, en réunion, en réseau multiniveau.
Nommer les 5 dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni dans l'ordre
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Distinguer précisément les notions de canal, de circuit et de réseau de distribution
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Distinguer motivation intrinsèque et extrinsèque et leurs effets dans la durée
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer un bon KPI d'un mauvais grâce à ses symptômes concrets (flou, non actionnable, calcul variable)
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Définir un conflit et le distinguer d'un simple problème ou désaccord
