La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Distinguer le service de base (cœur) des huit pétales qui l'entourent
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Définir le système d'information comptable et ses quatre fonctions (collecter, traiter, stocker, diffuser)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Connaître les cinq leviers de développement d'un référencement (visites, assortiment, stocks, animation, relation)
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Nommer les 5 dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni dans l'ordre
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Reconnaître une objection comme un signal d'engagement plutôt qu'un refus
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Distinguer impôts directs et indirects, et les trois assiettes du système fiscal français (revenu, dépense, capital)
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Restituer les 4P de McCarthy (1960) et expliquer leur interdépendance en système
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Distinguer information quantitative/qualitative et interne/externe
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Nommer et ordonner les quatre niveaux d'engagement du modèle ICAP
Adopter le point de vue de la cible plutôt que celui de l'annonceur
Différencier le reporting (remontée des données) et le benchmarking (comparaison des données)
Définir les RPS et expliquer leur caractère multifactoriel
Choisir la base de comparaison pertinente (temporelle, sectorielle) pour chaque ratio
Définir la qualité en distinguant conformité et satisfaction, et chiffrer les coûts de non-qualité
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Distinguer la capacité d'autofinancement du résultat de l'exercice et de la trésorerie
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Décrire un processus administratif par ses entrées, activités, acteurs et sorties
Construire le tableau des neuf soldes intermédiaires de gestion en respectant l'ordre de la cascade
Identifier l'état du Moi (Parent, Adulte, Enfant) d'un interlocuteur
Formuler la promesse logistique des cinq bons et l'idéal des cinq zéros
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Distinguer régularité, sincérité et image fidèle et les relier aux assertions de la norme NEP 500
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Construire le bilan fonctionnel à partir du bilan comptable, en valeurs brutes
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
