La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Construire un tableau de bord par la méthode OVAR : mission, facteurs clés de succès, objectifs, variables d'action, indicateurs
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Distinguer les quatre types de conflit (cognitif, affectif, structurel, de valeurs)
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Nommer les 5 dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni dans l'ordre
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer pourquoi le message envoyé n'est pas toujours le message reçu
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Retracer l'origine de la Process Communication (Kahler, 1978, NASA)
Distinguer le comportement déclaré du comportement réellement observé
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer et articuler les trois piliers de la rhétorique d'Aristote (logos, pathos, ethos)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Décrire la structure de la 8D en trois phases : réagir, corriger, pérenniser
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Distinguer la logique du qualitatif (comprendre le « pourquoi ») de celle du quantitatif (mesurer le « combien »)
Traduire les objectifs de recherche d'un brief en thèmes puis en questions au bon format
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Définir le mailing postal et le positionner dans l'écosystème du marketing direct
Définir le périmètre du coût de recrutement, du besoin à la pleine autonomie
