La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Distinguer l'état d'esprit fixe de l'état d'esprit de développement selon Dweck
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Distinguer les rôles de l'ANC et de l'IASB et connaître le périmètre exact d'application obligatoire des IFRS
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Dérouler les six étapes de l'entretien de vente conseil
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Reconstituer la hiérarchie des sources du droit comptable, du règlement européen à la doctrine de l'ANC
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Comprendre pourquoi l'animation collective est indispensable pour des forces de vente indépendantes et dispersées.
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Reconnaître une objection comme un signal d'engagement plutôt qu'un refus
Définir le périmètre du coût de recrutement, du besoin à la pleine autonomie
Construire un plan de communication de projet en identifiant cibles, messages et canaux
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Différencier marketing de campagne et trigger marketing événementiel
Cartographier les 6 domaines d'une politique RH mature
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Analyser l'environnement économique d'une unité commerciale avec la méthode PESTEL
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Appliquer la matrice d'Eisenhower pour distinguer urgent et important
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer une clientèle de particuliers (B2C) d'une clientèle de professionnels (B2B)
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer étude documentaire et étude terrain, qualitative et quantitative
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Segmenter une clientèle selon les grandes familles de critères
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Définir l'assertivité comme un équilibre entre soumission et agression
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Distinguer satisfaction, fidélité comportementale et fidélité attitudinale
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Retracer l'origine de la Process Communication (Kahler, 1978, NASA)
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Distinguer la logique entrepreneuriale (créer, innover, risquer) de la logique managériale (allouer, organiser, optimiser)
Définir la culture comme programmation mentale collective et en distinguer les quatre couches
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Distinguer information quantitative/qualitative et interne/externe
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Distinguer consommateur potentiel, prospect et client dans le parcours de prospection.
Différencier zone isochrone et zone isométrique
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
