La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Distinguer les 7 étapes du processus de recrutement, du besoin à l'intégration
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Définir la publicité digitale et la situer comme levier « payé » du modèle POEM
Maîtriser les 7 étapes du processus de recrutement
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Construire le tableau des neuf soldes intermédiaires de gestion en respectant l'ordre de la cascade
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Situer une équipe dans les étapes de la dynamique de groupe de Tuckman
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Distinguer conflit, différend et litige selon leur objet et leur portée juridique
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Distinguer le modèle prédictif (cascade, cycle en V) du modèle agile
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Expliquer le principe fondateur de GTD : externaliser ses engagements pour libérer l'esprit
Identifier les quatre défauts du tableur employé comme base de données (redondance, anomalies)
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer le conflit d'idées (moteur) du conflit de personnes (destructeur)
Définir le yield management à partir de la formule de Kimes (1989) et distinguer maximisation du revenu total et du prix unitaire
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Qualifier une absence : accident du travail, accident de trajet ou maladie professionnelle
Distinguer les quatre enjeux de la traçabilité : qualité, rappel, anti-contrefaçon, réglementation
Ajuster une série de ventes par la méthode des moindres carrés et calculer un R²
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer les trois grandes familles de commerce en réseau : intégré, associé et contractuel
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Décrire le cycle de vie d'un document, de sa création à son sort final
Reconstituer la hiérarchie des sources du droit comptable, du règlement européen à la doctrine de l'ANC
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Distinguer marketing transactionnel et marketing relationnel
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Nommer les quatre piliers du capital de marque selon Aaker
Définir un biais cognitif comme une déviation systématique et prévisible du raisonnement
Distinguer les trois usages légitimes du tableur de l'usage à proscrire, faire du classeur le registre officiel de gestion
Identifier les quatre familles de facteurs qui expliquent une décision d'achat et les traces observables qu'elles laissent
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Identifier qui est tenu au secret médical au sein d'un secrétariat médical (secret partagé)
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Interpréter correctement la règle de Mehrabian (7 % - 38 % - 55 %) et ses conditions d'application
