Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Distinguer les trois formes de vente directe : individuelle, en réunion, en réseau multiniveau.
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Distinguer le fond, la forme et l'émotion dans une intervention orale
Expliquer l'objectif de l'entretien d'évaluation et la posture d'écoute à adopter (questions ouvertes, reformulation)
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Opposer les logiques transactionnelle et relationnelle du marketing
