Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Identifier les quatre fonctions d'un contrat de partenariat : engagements, répartition des risques, prévention des litiges et preuve
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
