La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
