Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Calculer la CLV d'un client avec la formule simplifiée en contexte SaaS ou e-commerce
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Définir l'affiliation comme un partenariat rémunéré à la performance
Distinguer insatisfaction, réclamation et litige et leurs enjeux respectifs
Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer pourquoi le stock est à la fois indispensable et coûteux
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Distinguer les indicateurs de vanité des indicateurs actionnables
