La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer les coûts fixes (charges de structure) des coûts variables selon leur comportement face à l'activité
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Définir le RGPD, son périmètre européen et le rôle de la CNIL
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
