La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Situer le moment où la vente devient parfaite et distinguer ce qui crée le contrat de ce qui le prouve
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Suivre le parcours d'un accord de la signature à l'opposabilité (notification, dépôt TéléAccords, greffe)
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Décrire les 6 à 7 étapes types d'un pipeline de vente B2B
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Opposer le closing collaboratif au closing de pression et leurs effets à 24 mois
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Distinguer insatisfaction, réclamation et litige et leurs enjeux respectifs
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
