Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer le service de base (cœur) des huit pétales qui l'entourent
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
