Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
