Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
