Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Dérouler la démarche STP (Segmentation, Targeting, Positioning) de Kotler sur un projet de création
