La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
