Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Décliner un positionnement en décisions commerciales concrètes
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
