Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Décliner un positionnement en décisions commerciales concrètes
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer un tableau de bord d'une simple collection de graphiques
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
