La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Distinguer les quatre formes d'emprunt qui exigent une citation (citation, paraphrase, résumé, idée)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
