La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Définir l'affiliation comme un partenariat rémunéré à la performance
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Décomposer le capital client en quatre volets (valeur, image/notoriété, e-réputation, expérience)
Calculer la CLV d'un client avec la formule simplifiée en contexte SaaS ou e-commerce
Segmenter une clientèle selon les grandes familles de critères
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Appliquer la matrice d'Eisenhower pour distinguer urgent et important
Définir la qualité en distinguant conformité et satisfaction, et chiffrer les coûts de non-qualité
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Décrire un processus administratif par ses entrées, activités, acteurs et sorties
Valider un positionnement à l'aide du triangle d'or et de la carte perceptuelle
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Distinguer marketing transactionnel et marketing relationnel
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Expliquer pourquoi le stock est à la fois indispensable et coûteux
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Distinguer l'important de l'urgent dans la gestion d'un emploi du temps de manager
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
