La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Analyser l'environnement économique d'une unité commerciale avec la méthode PESTEL
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer régularité, sincérité et image fidèle et les relier aux assertions de la norme NEP 500
