La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Identifier les trois niveaux de management : stratégique, tactique, opérationnel
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Définir le système d'information comme un ensemble organisé de ressources (données, logiciels, matériels, personnes, procédures)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Définir le community management et ses objectifs (notoriété, engagement, relation, vente)
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Distinguer les fonctions logistiques (transport, stockage, fractionnement, assortiment) des fonctions commerciales de la distribution
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer précisément les notions de canal, de circuit et de réseau de distribution
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer les quatre types de conflit (cognitif, affectif, structurel, de valeurs)
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Repérer les trois rôles du triangle dramatique de Karpman dans les échanges quotidiens
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Décrire l'organisation pyramidale de la grande distribution et le rôle de chaque niveau
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Retracer l'origine de la Process Communication (Kahler, 1978, NASA)
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Expliquer pourquoi le message envoyé n'est pas toujours le message reçu
Expliquer pourquoi le prix est la seule variable du mix générant du revenu
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Distinguer précisément une donnée, un indicateur et un KPI
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Appliquer une grille Go/No-Go en 8 critères pour qualifier un appel d'offres
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Identifier le besoin caché derrière une parole ou un comportement (Rosenberg)
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Définir les trois indicateurs de l'analyse RFM : Récence, Fréquence, Montant
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Définir la RSE comme intégration volontaire des enjeux sociaux et environnementaux au-delà des obligations légales
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Expliquer les quatre spécificités des services selon Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985)
Comprendre le rôle du chef de secteur entre l'accord national en centrale et sa mise en œuvre locale
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer l'important de l'urgent dans la gestion d'un emploi du temps de manager
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Distinguer et articuler les trois piliers de la rhétorique d'Aristote (logos, pathos, ethos)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
